Del Toyotismo a la empresa horizontal y las redes empresariales globales.

La expresión "toyotismo" alude a los nuevos métodos de gestión, originados en su mayoría en empresas japonesas, aunque también hubo aportes originados en otros contextos, como elcomplejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvieron grandes éxitos en productividad y competitividad mediante una audaz combinación de colaboración entre la dirección y el trabajador, la mano de obra polifuncional, el control de calidad total y ia reducción de ia incertidumbre.

Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros "justo a tiempo", para reducir o eliminar ¡os inventarios; las ordenes de producción "kan ban", traccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el "control de calidad total" que procura alcanzar el "cero defectos" y optimizar el empleo de los recursos; la participación activa de ios trabajadores en el proceso de producción mediante e! trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, una mayor autonomía de decisión en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y una tendencia hacia la jerarquía administrativa plana, con escasos símbolos de posiciones de poder en la vida cotidiana de las empresas.
Es posible que la cultura japonesa (especialmente lo que ellos llaman "la cultura del arroz") haya sido importante en la génesis del toyotismo, y sobre todo en el empleo del trabajo en equipo basado en el consenso y ¡a colaboración, pero el modelo funciona igualmente bien bajo otros contextos culturales,
Los principales factores de los logros de! toyotismo son, al parecer:
• La relación de colaboración creativa entre la dirección y los trabajadores, incluyendo el carácter polifuncional que alcanzan los operadores mediante una capaci¬tación orientada a tal fin, que abandona la hiper - especiatización típica del fordismo y busca una especie de "especialización multifuncional"..
• La nueva relación entre el núcleo de la empresa y la red de sus proveedores, en una asociación de mutuo beneficio, dentro de la firma matriz o del keiretsu más amplio, con desintegración vertical de la producción en una red de firmas, que sustituye a la integración vertical de los departamentos de la antigua estructura empresarial. Esta red permite una mayor diferenciación de los componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores incentivos y responsabilidades, sin alterar substanciaimente el modelo de concentración de poder industrial y tecnológico.
• La ausencia de trastornos importantes en el proceso general de la producción y la distribución mediante la práctica intensiva de los anco ceros: cero defectos en los productos, cero daños en las máquinas, cero inventario, cero retrasos y cero papeleo. En este sentido, el toyotismo está más orientado a reducir la incertidumbre que a fomentar la adaptabilidad: la flexibilidad está más en el proceso que en el producto. Estas condiciones ideales en condiciones de baja y nula conflictualidad laboral, proveedores confiables y adecuada predicción de los mercados.
Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rápidos cambios económicos y tecnológicos, las empresas han cambiado también su modelo de organización interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias verticales hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete rasgos distintivos:
  • Organización en torno a procesos, no a tipos de tareas.
  • Jerarquía plana, con "empowerment" y pocos símbolos de poder.
  • Gestión en equipo.
  • Medición de los resultados por la satisfacción del cliente.
  • Recompensas basadas en los resultados del equipo
  • Maximización de contactos con proveedores y clientes.
  • Información, formación y retención de los empleados en todos los niveles.
Las redes empresariales globales son un caso extremo de un método de gestión, inseparable de la Calidad Total, que es relativamente nuevo en el arsenal de los mé¬todos de gerenciamiento: la constitución de mallas de interacción, que consiste en unir a las empresas en una vasta red de cooperación para hacer "más y de otro modo entre muchos", como dice G. Archier, en el cap. XX del Tratado de la Calidad Total, tomo I.
Hay tres tipos principales de mallas, en función de su finalidad:
• La malla en cadena, orientada a la optímización de la calidad/precio del producto final, mediante nuevos modos de relación y asistencia a lo largo de toda la cadena cliente/proveedor "intra e Ínter empresa", como seria el caso de las franquicias, por ejemplo.
• La malla de promoción, que procura reunir participantes y medios para lograr objetivos definidos dentro de un proyecto global común, como serían las joint-ventures, el enjambre de empresas, etc.
• La malla de desarrollo, o malla abierta, como seria el caso de uniones para promover el desarrollo regional, con una ambición pero sin un objetivo definido de antemano en forma precisa.
Las mallas generalmente no tienen una estructura jerárquica: son polimorfas y originales, en función del proyecto común de sus miembros, de su contrato de adhesión, jurídico o no, su motor animador y su órgano prestador de servicios, los cuales también son muy variados: asistencia técnica, banco de datos, información sobre mercados. oportunidades de negocios, reunión de medios técnicos y financieros, etc.
La constitución de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unifíca-dora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetración de la calidad en los miembros, como vector de expansión industrial, financiera e incluso política, en el caso de las mallas de desarrollo regional. También entraña una evolución cultural hacia valores cooperativos.
A fines de los años 70 y principios de los 80 se desarrollo, por obra de investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, como Abemathy. Clark, Hayes y Weelw-rigth, el llamado "Paradigma de la Estrategia de Manufactura" que toma las "cinco P" (Personas. Plantas. Partes, Procesos y Planeación) de la Administración de la Producción como variables de las decisiones estratégicas y tácticas, con el criterio de elegir y realizar extremadamente bien algunas tareas (no todas) en base a transacciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de diseño y de gestión.

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