Diferencias entre Calidad de Producto y la Calidad de Proceso.

El nivel de calidad de un producto (desde su diseño) varía de acuerdo al segmento de mercado al que esta destinado. La mejor manera de establecer el nivel adecuado de calidad es referirlo a los requerimientos del cliente. Un nivel excesivo hará que el producto sea percibido como prohibitivamente costoso. Un nivel demasiado bajo hará perder clientes, porque estos preferirán productos un poco mas caros pero de mejores prestaciones o de apariencia superior.
La calidad del proceso se relaciona directamente con la confiabilidad del producto o sea con su condición de producto sin defectos, sin errores, dentro de las tolerancias y especificaciones técnicas de sus elementos componentes y su proceso de armado.
Adoptamos aquí el concepto de calidad como conjunto de las características de un producto o servicio que lo hacen apto para satisfacer las necesidades del usuario Esa calidad asume diversas formas en distintos momentos de la trayectoria del producto o servicio. Se habla entonces de calidad de concepción cuando se compara las características solicitadas por el cliente con las plasmadas en el proyecto Calidad de concordancia es la comparación de las características solicitadas por el cliente con las que presenta el producto terminado; y calidad de servicio es la apreciación por el cliente, que compara lo que ha recibido con lo que deseaba.
En las empresas de servicios, la calidad suele denominarse conformidad y suele evaluarse en dos niveles: la conformidad interna se refiere a los aspectos de los servicios que los clientes no pueden percibir, y su valoración se asemeja mucho al control de los procesos industriales; la conformidad externa es la calidad percibida por el usuario, con un fuerte componente subjetivo. Suele usarse como fuente de información sobre ella las quejas y reclamos de los usuarios. Es un error importante basarse exclusivamente en esa fuente, porque se ha demostrado que solo un bajo porcentaje de los clientes inconformes formula quejas explícitas y directas y muchos manifiestan su descontento en todas partes menos en la organización que lo ocasionó.
Con respecto a este objetivo de la mejora de la calidad, lo más importante es realizarlo mediante la disminución de los costos de la no - calidad. Estudios hechos han mostrado que ¡os mismos tienen una incidencia muy fuerte en los costos mucha mas de lo que uno pensaría: no es raro medir porcentajes del 25 al 30% del valor agregado anual, y en el caso de los servicios aún más.

VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS

Grandes son las ventajas que puede lograr una empresa que utiliza métodos racionalizados de trabajo, frente a otra que trabaja con métodos implantados sin base científica o que no han sido ajustados a las nuevas necesidades. 

Solamente se analizarán algunas de ellas, las cuales se espera sean lo suficientemente claras para poder indicar la utilidad de los procedimientos racionalizados.
a.    Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGÍA Y ESFUERZO que se produce al
realizarse faenas inútiles, utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos
materiales inapropiados.
b.    DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS que se deriva del hecho de no existir
un adecuado estudio de la utilización de ellos, y de no realizarse controles durante el
proceso, para que se reduzca al mínimo los recursos mal empleados.
c.    ELIMINA LA PERDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinación en las
labores, claridad en la especificación de las funciones de cada departamento, sección
y/o funcionario.
d. Como es obvio, la eliminación de todas estas trabas o complicaciones HACE AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se obtiene una producción de bienes y servicios a un costo menor, lo cual implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta.
Este capital, desde luego necesario y escaso para cualquier tipo de economía, lo es mucho más en un país de economía incipiente e inflacionaria que, por su estado de subdesarrollo, siente con mucho más rigor su escasez, la cual se transforma en el principal obstáculo en su desarrollo.

CALIDAD DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS

Por sólida que sea la organización de la empresa y adecuados los procedimiento-implantados, el sistema de control interno no puede alcanzar su objetivo si las actividades diarias de la empresa no están continuamente en manos de personal idóneo.

Los elementos de personal que intervienen en control interno son:

a. Entrenamiento
Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en vigor, más apto será el personal encargado de control interno logrado, permitirá la identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado así como la reducción de ineficiencia y desperdicio.
b. Eficiencia
Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado a cada actividad. El interés del negocio por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante del control interno. Los negocios que adoptan algún método para el estudio de tiempo y esfuerzo empleados por el personal ofrecen la posibilidad de medir comparativamente las cifras representativas de los costos.
c. Moralidad
Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las que descansan las estructuras del control interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al control.
Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal deben ser obligatorios hasta donde lo permitan las necesidades del negocio.
El complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento de control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra manejos indebidos.
d. Retribución
Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los propósitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con eficiencia, que en hacer planes para desfalcar al negocio. Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y premios, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinda para plantear sus sugestiones y problemas personales, constituyen elementos importantes del control interno.

DIAGRAMA DE RECORRIDO LAY - OUT

Un diagrama de Recorrido es un plano de la fábrica u oficina, no muy detallado que destaca la posición correcta de las máquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus componentes, usando en parte la simbología del cursograma, para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puestos.
Llamado también LAY-OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o recorrido).
Con este diagrama se consigue la expresión gráfica para analizar la disposición de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición.
Lo que se busca es:
- Mejorar la producción o servicio.
- Prever las mejores comodidades físicas para el mayor número de empleados u obreros.
- Procurar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites ó de personal.
- Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas facilidades.
- Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.
Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes:
- La circulación debe seguir líneas rectas, cortas y con un mínimo de retrocesos o cruces;
- Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras;
- Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca a las personas que más lo usan;
- Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para otros fines.
- La iluminación y ventilación deben ser utilizados dando prioridad a quienes tienen trabajos más delicados.
- Deben respetarse las medidas de protección y seguridad.
- Conservar los espacios mínimos para el desplazamiento del personal (pasadizo mínimo dé 0.60 m.).
- El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca a la entrada de las oficinas.

EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTÁNDARES

CONCEPTO:
El Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores, dice que el Control Interno "comprende el Plan de Organización y el conjunto coordinado de los métodos y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y veracidad de su información contable, promover la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesión a la política prescrita por la Gerencia". Es decir, que el control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los planes, y la corrección de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de acuerdo con los planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecución, se hace necesario el control, para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para adoptar medidas correctivas, que puedan implicar cambios de dirección.
En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que éste se efectúe en forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se están logrando. Si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas, (segundo paso).
En un sentido más amplio. Control Interno, "Es el sistema mediante el cual se da efecto a la administración de una entidad económica". En este sentido, el término "administración" se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad económica.
Abarca por tanto actividades de dirección, financiamiento (costos), promoción, rendimiento, producción (calidad), distribución mantenimiento, y consumo (desperdicio), de la empresa; sus relaciones públicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su conservación y crecimiento. Los controles generales, tienden a ser financieros, toda vez que en cualquier empresa, los gastos de personal, material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los cuales medir los resultados, se reflejan en gastos en dinero.

 IMPORTANCIA

El creciente reconocimiento de la importancia del Control Interno puede ser atribuido a los siguientes factores:
a.    La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal punto, que la estructura
de su organización ha llegado a ser compleja y muy esparcida. Para controlar las
operaciones con efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le merecen
numerosos informes y análisis.
b.    La responsabilidad primaria por la salvaguardo do los activos de las compañías y la
previsión y descubrimiento de errores y fraudes, recae en la Gerencia. El mantenimiento
de un sistema adecuado de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa
responsabilidad.
c.    La protección que, contra debilidades humanas, brinda un sistema de control interno que
funcione apropiadamente, es de suma importancia. 

El campo de la Administración de la Producción.

Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que la Administración de la Producción, también llamada Administración o Gerencia de Operaciones ("Operations Management". OM) puede ser definida como "el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía".
Es un área funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales de linea (no-staff) similar en esta condición a otras áreas como Marketing o Finanzas. No debe ser confundida con las herramientas o métodos que emplea para realizar su tarea (como la Investigación Operativa, la Ingeniería Industrial, etc.)
Ese papel gerencia!, distintivo y propio de la Administración de la Producción se ex¬presa sobre todo en el tipo de decisiones estratégicas (a largo plazo), tácticas (a mediano plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman. En el resto de este curso nos dedicaremos principalmente al estudio detallado de las decisiones estratégicas, de modo que aquí daremos solamente una idea esquemática del contexto en que se toman esas decisiones.
El mercado configura la estrategia corporativa, que a su vez encuadra a la estrategia financiera ( que trata de identificar la mejor manera de usar los recursos financieros); la estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa distribuir y vender los productos y servicios) y la estrategia de operaciones (que especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de producción para dar soporte a la estrategia corporativa).
Los temas estratégicos de la Administración de la producción son muy amplios: Que fabricaremos? Como? Con que nivel tecnológico? Donde? Lo hacemos o lo compramos? Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios años. Los temas tácticos se refieren sobre todo a la eficiente programación de los materiales y de la mano de obra, en el marco de las decisiones estratégicas ya tomadas y frente a las fluctuaciones de la situación real. Las decisiones operativas se refieren a las tareas a realiza hoy ( o esta semana), la asignación de responsabilidades concretas a personas o grupos, las prioridades, la atención de las emergencias, etc.

Del Toyotismo a la empresa horizontal y las redes empresariales globales.

La expresión "toyotismo" alude a los nuevos métodos de gestión, originados en su mayoría en empresas japonesas, aunque también hubo aportes originados en otros contextos, como elcomplejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvieron grandes éxitos en productividad y competitividad mediante una audaz combinación de colaboración entre la dirección y el trabajador, la mano de obra polifuncional, el control de calidad total y ia reducción de ia incertidumbre.

Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros "justo a tiempo", para reducir o eliminar ¡os inventarios; las ordenes de producción "kan ban", traccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el "control de calidad total" que procura alcanzar el "cero defectos" y optimizar el empleo de los recursos; la participación activa de ios trabajadores en el proceso de producción mediante e! trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, una mayor autonomía de decisión en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y una tendencia hacia la jerarquía administrativa plana, con escasos símbolos de posiciones de poder en la vida cotidiana de las empresas.
Es posible que la cultura japonesa (especialmente lo que ellos llaman "la cultura del arroz") haya sido importante en la génesis del toyotismo, y sobre todo en el empleo del trabajo en equipo basado en el consenso y ¡a colaboración, pero el modelo funciona igualmente bien bajo otros contextos culturales,
Los principales factores de los logros de! toyotismo son, al parecer:
• La relación de colaboración creativa entre la dirección y los trabajadores, incluyendo el carácter polifuncional que alcanzan los operadores mediante una capaci¬tación orientada a tal fin, que abandona la hiper - especiatización típica del fordismo y busca una especie de "especialización multifuncional"..
• La nueva relación entre el núcleo de la empresa y la red de sus proveedores, en una asociación de mutuo beneficio, dentro de la firma matriz o del keiretsu más amplio, con desintegración vertical de la producción en una red de firmas, que sustituye a la integración vertical de los departamentos de la antigua estructura empresarial. Esta red permite una mayor diferenciación de los componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores incentivos y responsabilidades, sin alterar substanciaimente el modelo de concentración de poder industrial y tecnológico.
• La ausencia de trastornos importantes en el proceso general de la producción y la distribución mediante la práctica intensiva de los anco ceros: cero defectos en los productos, cero daños en las máquinas, cero inventario, cero retrasos y cero papeleo. En este sentido, el toyotismo está más orientado a reducir la incertidumbre que a fomentar la adaptabilidad: la flexibilidad está más en el proceso que en el producto. Estas condiciones ideales en condiciones de baja y nula conflictualidad laboral, proveedores confiables y adecuada predicción de los mercados.
Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rápidos cambios económicos y tecnológicos, las empresas han cambiado también su modelo de organización interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias verticales hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete rasgos distintivos:
  • Organización en torno a procesos, no a tipos de tareas.
  • Jerarquía plana, con "empowerment" y pocos símbolos de poder.
  • Gestión en equipo.
  • Medición de los resultados por la satisfacción del cliente.
  • Recompensas basadas en los resultados del equipo
  • Maximización de contactos con proveedores y clientes.
  • Información, formación y retención de los empleados en todos los niveles.
Las redes empresariales globales son un caso extremo de un método de gestión, inseparable de la Calidad Total, que es relativamente nuevo en el arsenal de los mé¬todos de gerenciamiento: la constitución de mallas de interacción, que consiste en unir a las empresas en una vasta red de cooperación para hacer "más y de otro modo entre muchos", como dice G. Archier, en el cap. XX del Tratado de la Calidad Total, tomo I.
Hay tres tipos principales de mallas, en función de su finalidad:
• La malla en cadena, orientada a la optímización de la calidad/precio del producto final, mediante nuevos modos de relación y asistencia a lo largo de toda la cadena cliente/proveedor "intra e Ínter empresa", como seria el caso de las franquicias, por ejemplo.
• La malla de promoción, que procura reunir participantes y medios para lograr objetivos definidos dentro de un proyecto global común, como serían las joint-ventures, el enjambre de empresas, etc.
• La malla de desarrollo, o malla abierta, como seria el caso de uniones para promover el desarrollo regional, con una ambición pero sin un objetivo definido de antemano en forma precisa.
Las mallas generalmente no tienen una estructura jerárquica: son polimorfas y originales, en función del proyecto común de sus miembros, de su contrato de adhesión, jurídico o no, su motor animador y su órgano prestador de servicios, los cuales también son muy variados: asistencia técnica, banco de datos, información sobre mercados. oportunidades de negocios, reunión de medios técnicos y financieros, etc.
La constitución de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unifíca-dora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetración de la calidad en los miembros, como vector de expansión industrial, financiera e incluso política, en el caso de las mallas de desarrollo regional. También entraña una evolución cultural hacia valores cooperativos.
A fines de los años 70 y principios de los 80 se desarrollo, por obra de investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, como Abemathy. Clark, Hayes y Weelw-rigth, el llamado "Paradigma de la Estrategia de Manufactura" que toma las "cinco P" (Personas. Plantas. Partes, Procesos y Planeación) de la Administración de la Producción como variables de las decisiones estratégicas y tácticas, con el criterio de elegir y realizar extremadamente bien algunas tareas (no todas) en base a transacciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de diseño y de gestión.

Evolución y dinámica actual de la industria y de los servicios.

Toda empresa, grande o pequeña, es un sistema abierto, que mantiene constantes intercambios con su entorno. Esos intercambios son su razón de ser: una empresa vive del medio que la rodea y al cual sirve. En la medida en que mejor lo sirva, mejor vivirá, es decir, asegurará su consolidación, crecimiento y perduración, Creo que ese es el sentido de fondo del famoso principio de la Calidad Total: Cumplir los requisitos y expectativas de los clientes. Esa es una parte muy importante del contacto con el entorno: la vinculación con el mercado: pero no es ¡a única: hay otros elementos con los cuales se debe interactuar: la competencia, otras empresas con las que puede haber relaciones simbióticas, las políticas y normativas instrumentadas desde el Estado y las comunidades internacionales, la opinión pública, etc.
El entorno actual está signado por el llamado proceso de globalización, que en términos generales alude al proceso de creciente interdependencia de las economí¬as nacionales, incremento del comercio internacional y endurecimiento de la compe¬tencia, en el marco de una verdadera revolución científico - tecnológica, con profundas implicaciones sociales, algunas positivas, como el mejor uso de los recursos y la expansión de los servicios, y otras negativas, como la distribución regresiva del ingreso, la marginacíón de sectores sociales y el desempleo estructural. En esas condiciones, en los países con economía de mercado se ha discutido si la lógica concentradora del mercado, el empuje creciente de empresas cada vez más grandes, daba o no lugar o posibilidad a la existencia de empresas pequeñas. Se han esgrimido razones para pensar que solo empresas grandes pueden existir, razones que, sin embargo, han resultado al menos relativas y parciales: Por ejemplo, se habla de las economías de escala, diciendo que, por sus dimensiones, las grandes empresas resultan beneficiadas por costos más bajos que pueden trasladar a sus precios para competir con ventaja. Esto en principio es cierto, pero hay que hacer algunas salvedades:
• Las economías de escala acompañan al crecimiento de las empresas hasta cierto punto, y luego los costos se encarecen por la misma complejidad de las organizaciones. Esto explica porqué muchas grandes empresas realizan procesos de descentralización interna, configurándose como un conjunto de pequeñas empresas coordinadas para mantener sus costos bajos y estar más cerca de los requerimientos de sus clientes.
• Actualmente no se compite solamente en base a los precios, sino también con otros factores, como calidad, prestación, rapidez y flexibilidad de entregas, y so¬bre todo, servicios adicionados al producto.
Se dice que las grandes empresas disponen de más recursos de Marketing, sobre todo de más habilidades y posibilidades para la publicidad, la promoción de las ventas. etc., lo que las coloca en ventaja, y ello es cierto, pero también es cierto que hay algunos factores, como la creciente segmentación de los mercados que reducen mucho esa ventaja, También se ha esgrimido la razón de la mayor disponibilidad de recursos financieros, y sobre todo de mayor facilidad para acceder al crédito, y esto es cierto, pero también es cierto que la relativa escasez de esos recursos puede compensarse con una sólida cartera de clientes satisfechos y fidelizados a la propia empresa, lo que se consigue más fácilmente en una empresa pequeña.
Se mencionan las mayores habilidades de gestión. Las grandes empresas pueden contratar los mejores recursos humanos y poner en marcha sofisticados sistemas de gestión, y esto es cierto, pero también es cierto que muchos modelos teóricos de gestión fracasaron en la práctica y muchos "ejecutivos" brillantes no dieron los resultados esperados. En las actuales condiciones, más que los grandes sistemas se valoriza el pensamiento estratégico flexible y la intuición fundada en conocimientos personalizados, y esto juega más en favor de las pequeñas empresas que de las grandes. Se ha planteado también el rol dinamizador de la investigación y desarrollo. Las grandes empresas disponen de más recursos para investigar y desarrollar nuevos productos y esto seria una ventaja competitiva considerable, pero la experiencia muestra que muchas grandes innovaciones surgieron de pequeñas empresas altamente motivadas para conquistar nichos de mercado. Por último se habla de la capacidad de distribución, o sea la capacidad de cubrir mercados más amplios, por parte de las grandes empresas. Esto es cierto, especialmente para consumos masivos, pero también es cierto que los grandes sistemas de distribución pierden agilidad y velocidad, y tienen difíciles comunicaciones con los clientes, todo lo cual juega en favor de las pequeñas empresas.
Lo concreto es que, pese a los pronósticos sobre la pronta desaparición de las pequeñas empresas, absorbidas por la lógica de concentración del sistema económico capitalista globalizado, estas no se han extinguido y han sabido encontrar oportunidades de desarrollarse y crecer, si bien (hay que reconocerlo) muchas veces en forma marginal o residual respecto del gran sistema, pero a veces también en forma simbiótica con los grandes desarrollos. Las principales razones de esta supervivencia y relativa prosperidad de las empresas pequeñas son al parecer las siguientes:

• La creciente segmentación de los mercados.
• El endurecimiento de la competencia, que convierte al cliente en arbitro de la situación y torna vital lograr su satisfacción total, su atención personalizada, lo que es más fácil en una empresa pequeña o descentralizada.
• El fuerte crecimiento del sector servicios, que es hoy el sector más dinámico de la economía y que crea muchas nuevas oportunidades de negocios para empresas pequeñas.
• El comportamiento dinámico y cambiante de los mercados, que requiere estructuras pequeñas, ágiles, flexibles, capaces de adaptarse rápidamente a cambios muchas veces impredecibles.
• Los recientes desarrollos de la informática y las comunicaciones, y el abaratamiento de sus costos, que torna accesible el acceso a esos sistemas a las empresas pequeñas.
• El cada vez más fácil acceso de las pequeñas empresas a innovaciones tecnológicas y servicios tercerizados que facilitan su actuación en el mercado.

Historia del desarrollo industrial y de los servicios.

La Revolución Industrial del siglo XVIII rompió el esquema que hemos intentado describir y aportó varias novedades: el uso de nuevas fuentes de energía (las caídas de agua, el vapor, la combustión interna, la electricidad), el desarrollo de nuevas máquinas y herramientas de mucha mayor complejidad que las sencillas herramientas manuales de los artesanos: y sobre todo una nueva organización del trabajo; la fragmentación del largo ciclo artesanal en pequeñas operaciones repetitivas, que no requerían mayor entrenamiento ni capacitación y que alejaban al operario individual del producto terminado.
Al parecer, se resolvió así el problema de la cantidad a producir, pero esto planteó un serio problema de calidad: asegurar el correcto cumplimiento de las especificaciones técnicas y satisfacer los requerimientos de los clientes.
Este segundo aspecto no fue atendido: más bien eran los clientes quienes se adaptaban a las características de los productos. "Yo le pinto el auto del color que quiera...siempre que lo quiera negro..." solía bromear Henry Ford al respecto
El primer aspecto - el cumplimiento de las especificaciones técnicas - si fue atendido, por medio de dos figuras que hicieron su aparición en este nuevo modo de producción: el capataz, encargado del encuadramiento disciplinario del grupo de trabajo y del control cuantitativo de su producción, y el inspector, encargado del control cualitativo de la misma.
Un capataz era una persona con especiales dones de mando (sobre todo una buena capacidad de hacerse temer) y el inspector era una persona con cierta formación técnica, capaz de verificar el cumplimiento de las especificaciones de los productos y en su caso, indicar que hacer con los productos fuera de norma: retrabajarios, desecharlos, etc.
Aquí se manifiesta una de las principales fuentes de ineficiencia de este sistema, porque los productos rechazados por el inspector debían ser convertidos en rezagos, con lo que se perdía el valor total de la pieza; o retrabajados. o sea que había que agregar costos extra para volverlos aprovechables: o reclasificados como de calidad inferior, con lo que se perdía parte del precio de venta.
Esa ineficiencia del sistema se fue poniendo cada vez más en evidencia a medida que la industria fue encarando proyectos de más alto nivel de sofisticación técnica, como autos, relojes, conmutadores telefónicos, etc.; o fue enfrentando condiciones más duras de competencia. El costo del control y la inspección, las horas de trabajo perdidas, los materiales desperdiciados, los trámites burocráticos de descarte, etc.. era verdaderamente muy grande y, para colmo, tampoco se lograba asegurar plenamente que nunca algo fallado llegaría a manos del cliente final, del comprador, situación está en la que el costo (o sea, las posibles consecuencias económicas para la empresa) se volvía francamente impredecible y ciertamente muy alto.
Fue justamente en uno de esos sectores de punto de la industria - la fabricación de conmutadores telefónicos - donde se planteó por primera vez, en los años 30', una propuesta alternativa al clásico esquema de operarlos poco o nada calificados, realizando tareas repetitivas y rutinarias, bajo el mando de capataces autoritarios, con la supervisión técnica de inspectores "al final de los procesos", situación que caracterizó a la organización industrial de! taylorismo clásico.

Evolución Histórica: La artesanía y los Servicios Personales

El origen remoto de la empresa industrial moderna está en los talleres artesanales de la Antigüedad y la Edad Media. Es curioso notar que en algunos aspectos, el modo artesanal de producción realizaba objetivos que hoy día se consideran propios de los más modernos enfoques de la Calidad Total. En efecto, el artesano era un "maestro", conocedor pleno de todos los detalles de su oficio (herrero, albañil, orfebre, tejedor, sastre, etc.). Esos conocimientos los había adquirido en un largo proce¬so de aprendizaje, que se iniciaba en la infancia y que recorría las fases de aprendiz, medio oficial, oficial y finalmente, maestro.
Esta artesano recibía el encargo directamente de quien requería sus servicios, o sea que estaba en contacto directo con los requerimientos del cliente, y realizaba su obra aplicando sus conocimientos técnicos a ¡a satisfacción de esos requerimientos, con la ayuda de aprendices y oficiales que se iban formando a su lado y aseguraban así la perduración de los oficios.
En un esquema de muy lenta innovación tecnológica y con escasos pedidos (excepto las urgencias de la guerra y de las celebraciones), este sistema funcionaba per¬fectamente, excepto por e! problema de la cantidad de bienes producidos y de la efi¬ciencia con que eran producidos, o sea el tiempo de trabajo que demandaban.
De todos modos, la industria moderna conservó de la tradición artesanal el sentido de la organización racional de Sus procesos, operaciones y distribuciones de taller, de modo que tuvo una predisposición favorable hacia los desarrollos metódicos y analíticos de ¡a organización del trabajo.
Los servicios, en cambio, descienden de las prestaciones ofrecidas a las poblaciones antiguas por los médicos, tos barberos - dentistas, los escríbanos y abogados y otros profesionales, actividades más individuales en las que las tradiciones y los ritos tenían más peso que la organización racional de los procesos. Quizás por eso es notorio que aún hoy la aplicación de métodos sistemáticos en los procesos de empresas de servicio está mucho menos difundida que en el campo de la industria.

RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS

Uno de los objetivos más importantes de la racionalización es participar en lo referente a personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economía, ya que:
Evita gastos en la fabricación, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.
Reduce las cargas burocráticas de la empresa. Es decir que, tender a un racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relación de orden y armonía, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la producción o prestaciones.
Este es un problema "humano", que además de las técnicas, requiere de mucho tino en su aplicación, ya que cualquier modificación o cambio en su modusoperandi, casi siempre encontrará una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el último 
Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el hombre dé lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.
Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se procederá a determinar y a designar al personal que se encargará de llevar a cabo las acciones específicas para cada cargo, Indicándosele el ¡imite de trabajo que le corresponde.
En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y elección lo cual debe ajustarse a las técnicas y a la realización de pruebas, en estrecha coordinación con el Jefe o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que, un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones, influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para asignarle el puesto, de acuerdo a su profesión, a su oficio, o aptitudes demostradas.
Sin embargo, el problema real para racionalización se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se encuentran aún laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto.
Cualquiera de estos casos anteriores, son incómodas para el racionalizador, pero que requieren que se tomen acciones en forma fría y drástica, donde es necesario contar con el "cambio positivo de las actitudes", como un medio para lograr el progreso.

QUE ES UN NEGOCIO?

Todos tenemos una idea de lo que significan un negocio o empresa: toda actividad donde existe un intercambio de bienes y/o servicios con el objetivo de satisfacer una necesidad (del consumidor) y obtener una ganancia (a favor del empresario o propietario del negocio o la empresa).


Si no hay un intercambio de necesidades, no puede existir un negocio. Por ejemplo, si no hay personas dispuestas a comprar la jamonada que produce una fábrica de embutidos, es probable que el empresario deje de producirlas o simplemente no habría empezado el negocio o empresa, porque el fin del empresa es la generación de ganancias.

Por consiguiente, si el empresario no puede .vender su producto porque no es del agrado de los consumidores (la jamonada es muy grasosa, no tiene buen sabor, etc.) estaría incurriendo en una pérdida. Por lo tanto, este sería un mal negocio.
Para iniciar un negocio o empresa, primero tenemos que identificar qué tipo de trabajador somos.


Algunos añaden a las características de la empresa dos elementos adicionales a la búsqueda de valor económico agregado (ganancias) y la satisfacción de necesidades. Se trata de que la empresa genere valor humano añadido cuando se relacione con los consumidores, esto es, que las personas que entren en contacto con la empresa "crezcan" como seres humanos íntegros. Asimismo, que la empresa está hecha para durar en el tiempo muchas veces trascendiendo de una generación a otra. Es pues una tarea de hombres para los hombres.

LA HIPÓTESIS EN EL ESTUDIO DE MERCADOS

Etimológicamente la hipótesis es una suposición o suposiciones que pueden definirse como posibles soluciones.
Son proposiciones lógicas que responde tentativamente al problema de investigación.
Este supuesto necesita constatación, son expresión de dudas que tiene la empresa materia de investigación.
Si existe varias alternativas para alcanzar el objetivo deseado y no haya dudas de cual es la alternativa más efectiva no existe problemas.
Son las alternativas de solución las que se convierten en hipótesis.

Fuentes de Información Primarias y Secundarias - Investigación de Mercados

FUENTES DE INFORMACIÓN
Luego de haber especificado y definido el problema, planteado los objetivos y la hipótesis es necesario determinar quien puede suministrar dicha información, para ello tenemos dos tipos de fuentes:
  • a) Las fuentes secundarias
  • b) Las fuentes primarias
1. Los Datos Secundarios
Son hechos, cifras e información compilada con distintos fines y que el investigador de mercados pueda hacer uso, evitando los gastos de tiempo y dinero. Es el punto de partida de toda investigación, son los datos ya existentes,
investigaciones procesadas, cifras como por ejemplo Perú en Números, etc.
Ventajas de usar datos secundarios
  • a) Facilidad para conseguirlos
  • b) De menor costo que la información primaria
  • c) Hay información que sólo existe en datos secundarios
Por sus distinta finalidad, es importante localizarlos y adaptarlos a sus necesidades buscando objetividad y exactitud.
Tipos de datos secundarios
Por la fuente, tenemos dos tipos de datos secundarios: Internos y externos.
a. Fuente Interna: Los datos secundarios internos, son hechos, datos o cifras o cualquier información disponible dentro de la empresa, los más comunes son: Los informes de vendedores, las facturas, los registros vendidos, el estado de cuentas y otra información producto de la gestión o formas creadas para fines específicos.
Por lo general este tipo de datos son suministrados en las computadoras de la empresa, de lo cual recogemos información. Es la primera fuente a agotarse.
b. Fuentes Externas: Es información externa a la empresa. Pudiendo ser datos como descensos, información recopilada por la oficina, datos de registro, enciclopedias, boletines, monografías, periódicos, revistas, circulares, etc.
Registros como número de nacimientos, números de defunciones, número de matrimonios, número de automóviles registrados, estadísticas de desempleo, y otros datos.

2. Datos Primarios

Fuentes más utilizadas, consumidores y compradores, minoristas, mayoristas y otros distribuidores, personal de otra compañía.
2.1. Consumidores y compradores
Reciben mayor atención por parte de los investigadores de mercados y es preciso tener en cuenta que existe una diferencia entre un consumidor o usuario de bienes y servicios y un comprador de los mismos. Por ejemplo: si una madre compra un saco para su hijo, ella es la compradora, pero si adquiere el producto para así misma será compradora y consumidor. Sin se están estudiando los hábitos de compra deben consultarse a las madres, si se están estudiando la aceptación de las prendas infantiles, es preciso conversar
con el niño ya que ambos son clientes pero la relación con el producto es distinta.
2.2. Minoristas, mayoristas y otros distribuidores
Es muy probable que los distribuidores ofrezcan información tanto de sus productos como de sus posibles competidores así como sobre las normas de la compañía o los programas de promoción.
Los mayoristas obtienen información de los minoristas en la misma forma en que los fabricantes obtienen de los mayoristas o los minoristas.
2.3. Personal de otra compañía
Con frecuencia los investigadores entrevistan al personal de ventas para reunir los datos más recientes relacionados con los territorios de ventas. Algunas empresas le piden a sus vendedores que entrevisten a distribuidores, clientes o representantes de empresas competidoras, en este caso necesitan recibir adiestramiento adecuado para lograr mejores resultados. Los datos internos útiles incluyen información respecto a las facturas, inventarios, costos de productos, promociones, etc. Pueden compararse los datos internos con los que proporcionan otras fuentes como por ejemplo asociaciones comerciales y agencias gubernamentales.
3. Métodos para obtener datos primarios
Tenemos cuatro métodos: La encuesta, la entrevista, la observación y la experimentación.
La elección del método estará en función de factores como dinero, tiempo, personal y objetividad. En muchos casos la combinación de métodos permite enriquecer la información, disminuir el sesgo y lograr mayor objetividad para tomar decisiones.

Estructura de un Cuestionario.

INTRODUCCIÓN:
1) SALUDO: Permite romper el hielo y acercarse al encuestado.
2) PREGUNTA FILTRO: Sirve para seleccionar al encuestado. Es recomendable que la primera pregunta nos permita descartar, a quien califica para la encuesta. Ejemplo: Si se requiere investigar consumidores de yogur la primera pregunta deberá ser:
¿Consume Ud. Yogur? Si D No D
Esta pregunta no se tabulará, sólo es de orientación.
3) CUERPO: Preguntas cuantitativas y cualitativas. Las
preguntas abiertas nos sirven para expresar opinión. Y
las cerradas o de opción múltiple, sus respuestas son
orientadas y tienen como punto de partida la información secundaria.

Clases de Preguntas: Cuantitativas:

Primero: De dos opciones o alternativas constante. Son las que responden si o no, verdadero o falso.
Se utiliza para inspirar confianza, para determinar si continúa o no la entrevista.
Segundo: De opciones múltiples: Depende de su adecuada preparación, tiene como punto de partida la investigación secundaria; facilita la elaboración del cuestionario y la tabulación de los datos encontrados. La limitación radica en la cantidad de opciones que ponemos a disposición del entrevistado, en muchos casos influye el orden de las opciones, en la orientación de las respuestas.
Ejemplo:
¿Qué detergente usa Ud.?
a) Ariel
b) Ñapancha
c) Ace
d) Magia Blanca

¿Qué medio de transporte utilizó para llegar a la universidad?
a)
b)
c)
d)
e)
d) Otra opción. ¿Cuál?...
Tercero: Preguntas abiertas o ¡nestructuradas. Es a libre decisión del investigador, lo importante es el cumplimiento del objetivo. La ventaja radica en que el entrevistador no se parametra a una cantidad determinada de alternativas, en causa una libre opinión. Es de difícil tabulación.
Cuarto: Asociación de palabras. Se presentan varias palabras una por vez, los interrogados dicen la primera palabra que se le viene a la mente.
Ejemplo:
¿Cuál es la primera palabra que viene a su mente cuando asocia, o oye frases como?:

Línea aérea, viajes, aires-AEROCONTINENTE

4) DATOS DE CONTROL: Permite identificar:
• Edad
• Sexo
• Procedencia
• Nivel socioeconómico
• Segmento de mercado, etc.

Recomendaciones en la elaboración de la encuesta
• Deberá entender la pregunta el encuestado.
• Las preguntas deberán ir de lo general a lo específico, en ese orden, como una conversación con un desconocido.
• No generar buenos ni malos antecedentes que orienten la opinión del encuestado. Ejemplo: Está de acuerdo con la inflación de Alan García, y en la siguiente pregunta, votaría usted por Alan García.
• La combinación de escalas o preguntas cualitativas da riqueza al cuestionario.
• El tamaño del cuestionario ni muy extenso, ni muy corto, es recomendable de 15 a 20 preguntas.
• Es recomendable que la impresión sea en una sola página a doble columna.

Delimitación del Problema en la Investigación de Mercados.

Se debe diferenciar entre el problema de mercadotecnia y el problema de investigación de mercado. En un primer momento, el sistema de información de mercadotecnia o los ejecutivos pueden detectar o suponer la existencia actual o futuro de un problema en el mercado, o bien identificar nuevas oportunidades.

El problema de investigación debe quedar definido en términos resolubles. Un problema de investigación es resoluble cuando es posible generar hipótesis sometidas a pruebas que se constituyen en soluciones, una hipótesis sometible a pruebas, constituye soluciones a problemas, es susceptible de corroborarlo o refutarlo a través de datos empíricos.

En la investigación de mercados lo más importante es definir el problema concreto a solucionar.
La definición del problema incluye la especificación de objetivos del proyecto de investigación.

Se formulan problemas para:

• Concretar el cambio; hay necesidad de implantar e innovar y detectar que mejoras o modificaciones hay que realizar.
La gerencia de marketing se encuentra frecuentemente en situaciones en las cuales se debe tomar decisiones, para solucionar problemas o para explotar una oportunidad de mercado y la investigación de mercado es una herramienta vital para tomar decisiones.
Un problema puede definirse como el proceso que condiciona a que una situación específica requiere discusión, indagación, decisión o solución. Debe plantearse en forma de pregunta.
En un mismo problema puede haber muchas investigaciones por lo tanto debe ser claro y preciso.
Las siguientes preguntas son ayudas para definir el problema.

A. ¿Cuál?
  1. ¿Cuál es el problema?
  2. ¿En qué partes puede dividirse el problema?
  3. ¿Con qué otros problemas esta relacionado?
  4. ¿Cómo se previene que este problema no se repita en el futuro?
E. ¿Dónde?
  1. El problema esta limitado sólo a aquellas partes de la organización donde se detectó?
F. ¿Quién?
  1. ¿Quién es el responsable por el problema?
  2. ¿Puede asignarse responsabilidades?
  3. ¿Quién debe ser el responsable de la solución del problema?
  4. ¿A quienes debe consultarse para solucionarlo?

Determinación de los objetivos: General y Específicos - Estudio de Mercado.

Determinación de los objetivos
Pueden ser:
1. Sobreponerse a las dificultades o problema.
2. Explotar oportunidades.
Los objetivos Investigación de Mercados giran en como aprovechar mejor el mercado, como mantener la posición de marca, incrementar las ventas, mejorar la imagen de la empresa.

Objetivo General
Debe ofrecer resultados amplios para la gerencia de marketing, para identificar elementos que ayuden a tomar decisiones siempre se plantea un solo objetivo.
Ejemplo: Investigación de mercados en educación, para la creación de un instituto superior tecnológico, determinar las especialidades de su preferencia.

Objetivos Específicos
Hacen referencia a situaciones particulares que inciden a tomar parte de situaciones propias del objetivo general.
Ejem.
  1. Características de los consumidores, segmento, servicio, etc.
  2. Condiciones de ventas (cuotas, inscripción, crédito)
  3.  Determinación de quienes y cuantos son los competidores del servicio.

Características: Tanto los objetivos generales como específicos, deben ser explícitos, cuantificables, mesurables y al alcanzables.

LA ENCUESTA: CONCEPTO

Es la recopilación de datos, al establecer una combinación entre el encuestado y el encuestador en número limitado y definido por la muestra.
  • Método muy usado, y de muy buenos resultados, que requiere ser bien estructurado.
  • Debiendo tener en consideración lo siguiente:
  • Decidir que datos deben obtener los consumidores y compradores, de quien los minoristas, mayoristas y otros distribuidores.
  • Que técnica vamos a utilizar la encuesta personalmente realizada, por teléfono, por correo.
  • Que preguntas formular y elaborar.
  • Que tipos de preguntas, preguntas de opción múltiple, de dos opciones o preguntas abiertas, combinando con escalas cualitativas que miden actitudes.
  • Expresar la pregunta y ubicar su orden.
  • Todas preguntas obedecen a objetivos específicos de la investigación.
  • Hacer todos los cambios y correcciones necesarias.

LAS MEGATENDENCIAS EN EL ÁMBITO POLÍTICO.

El panorama que vislumbran los expertos consultados para el mundo del siglo XXI en el ámbito de la política podría resumirse en lo siguiente:
  • Lógica economista.
  • Control político y social.
  • Democracia electrónica extensiva.
  • Democracia participativa.
  • Sofisticación de canales .
  • Perdida de la participación real.
  • Devaluación de la política formal.
  • Emergencia de la sociedad civil.
Los orígenes de este escenario radican en la denominada “democracia enredada” ya que la democracia es el sistema político que imperará, por asegurar un mecanismo de participación pública igualitario en principio, que garantice los derechos civiles de la ciudadanía, será requisito indispensable para poder tener acceso pleno a los beneficios de una economía globalizada. La Democracia como sistema político no tiene hoy día rival en un mundo global.

En el mediano plazo se conformará una elite decisoria de carácter mundial, donde habrían de converger políticos adscritos a entidades nacionales o supranacionales y representantes de corporaciones transnacionales, una élite donde lo político y lo económico estrían unidos cada vez más y como nunca antes, de forma explicita, ya que las élites empresariales  han formado grupos de poder a la sombra desde los albores de la revolución industrial, lo novedoso es que se estima que llegará un momento en que el poder económico pasará del poder fáctico al poder real en lo que a gestión política se refiere.

El papel mediador de los organismos internacionales de gestión política como la ONU la OMT se prevé como el segundo puntal en la toma de decisiones políticas. Según las previsiones de los expertos, vamos hacia un mundo en el que conglomerados coaligados puntualmente actuaran de forma conjunta, obedeciendo a intereses comunes y como actores protagonistas, tal ves en detrimento del hasta ahora actor principal en el sistema mundial, EEUU. El tiempo de las alianzas políticas inmutables y duraderas, dirigidas por un liderazgo incuestionable paso. Una vez afianzado el capitalismo como sistema económico globalizado, las alianzas políticas de basan en intereses coyunturales, puntuales, de corto plazo y los liderazgos inmutables dejan de tener sentido.

Se prevé un gobierno mundial que podría fundarse en un organismo internacional pre existente (la ONU) y que habría de ejercer un liderazgo de amplia base, respaldado por las comunidades locales y que gozaría de una credibilidad suficientemente cimentada en la defensa del interés común.

Se prevé una sociedad civil activa que tal ves pueda ser el caldo de cultivo para la emergencia de nuevas formas políticas contrarias al poder previsiblemente omnipresente de las multinacionales. En este sentido no se anticipa el “fin de las ideologías” augurado por Fukuyama; sino muy al contrario el advenimiento de una lucha ideológica. A nivel macro se prevé la extensión de la democracia de corte occidental como sistema político dominante llegando a 90% de la población mundial.

Según los expertos existe la posibilidad, no ya de un conflicto ideológico a escala mundial, sino la emergencia de conflictos ideológicos, regionales que podrían ser en última instancia los causantes del conflicto a nivel macro. La historia de la humanidad puede ser interpretada como una lucha continua entre sistemas mundo por imponer a sus vecinos su particular visión de la economía, la política y la cultura en el ánimo de expandirse para sobrevivir.

WAL-MART: CASO DE ÉXITO EMPRESARIAL

La historia de esta empresa, creada en el año 1969 por Sam Walton, es la de un éxito sin precedentes. Entre los años 1973 y 1993 tuvo un crecimiento promedio del 32%, desafiando el clima de recesión económica que afectaba a la mayoría de los detallistas de Estados Unidos. En 1993, Wal-Mart era el detallista más grande y con mayores beneficios del mundo, consiguiendo un rendimiento de capital de casi el 32% y una valoración de mercado diez veces mayor que el valor en los libros. Sam Walton, su fundador, murió en el año 92, dejando a su señora y cuatro hijos una herencia de 4,5 mil millones de dólares, colocando a los cincos entre los 10 americanos más ricos en 1993.
La empresa tuvo ventas de 55.000 millones de dólares en 1992; los beneficios netos alcanzaron casi los 2.000 millones de dólares. Wal-Mart tenía más de 2.100 tiendas en 43 estados. Esta empresa logra rentabilidades sobre lo normal a través de tener una sustancial ventaja competitiva en relación con la competencia, en un sector de atractivo regular para el promedio de sus participantes. En 1993, Wal-Mart obtuvo una utilidad operacional de 7,5% de las ventas cuando el promedio de sus competidores directos obtuvo utilidades de 3,9% sobre las ventas. En su origen, a principios de los setenta, la estrategia de Wal-Mart fue ubicar tiendas grandes en ciudades pequeñas de los Estados Unidos que otros habían descuidado. En estas ciudades Wal-Mart, aprovechando sus economías de escala, cobraba precios más bajos que los de cualquier ciudad a 4 horas de distancia. Todavía, a mediados de los ochenta cerca de un tercio de las tiendas Wal-Mart estaban situadas en áreas que no eran servidas por ninguno de sus competidores.
Adicionalmente, la estrategia de crecimiento de Wal-Mart consistió en ir saturando regiones de manera de no sólo consiguió aprovechar economías de escala locales en cada ciudad, sino también economías de escala regionales en su altamente sofisticado sistema logístico de distribución basado en bodegas regionales centrales.
Finalmente, a lo largo de su historia Wal-Mart fue acumulando un gran número de recursos y capacidades internas que incluyen control de inventario computerizado, automatización de los sistemas de distribución, investigación de mercado en tiempo real, código de barras en los puntos de ventas, sistemas EDI para automatizar el abastecimiento, satélite para comunicar las tiendas y los centros de abastecimiento, sistemas de incentivos, administradores capaces de fijar precios discrecionalmente, etc.


Estos recursos y capacidades se complementan entre si. El código de barras hace que la investigación de mercado en tiempo real sea más económica, el control de inventario informatizado es indispensable para automatizar la distribución y el abastecimiento, la discrecionalidad con que pueden fijar los precios los administradores de las tiendas requiere de un sistema de incentivos adecuado, etc.

MEGATENDENCIAS ESCENARIO EN EL AMBITO ECONÓMICO

Según los expertos se prevé que el escenario económico tendrá las siguientes características:
  • El modelo capitalista, sin competencia.
  • Aparición de nuevos estados hegemónicos en Asia.
  • Economía financiera, virtual y electrónica.
  • Concentración empresarial sin parangón.
  • Desigualdad, exclusión y pobreza.
  • Movimientos reactivos: resistencia contra la globalización.
No cabe duda que una de las megatendencias más claras, objetivamente constatables es la concentración de la riqueza.
Otra característica de este escenario es la fragmentación en la que convive la globalización de un sistema basado en la eficiencia económica con cuotas crecientes de desigualdad en el acceso a la riqueza generado por este.

Las primeras previsiones de los expertos sobre la economía del siglo XXI revelan desde el principio la existencia de tres factores claves en la progresión futura de la economía mundial. El primero es la idea del advenimiento, no es otra cosa que una economía global, vertebrada entorno a un sistema financiero de carácter mundial y basada en un sistema complejo de redes de telecomunicación e información de distintos niveles pero complementarias, en segundo lugar la posibilidad de una crisis financiera derivada porque las medidas de control y las regulaciones económicas que pasan indefectiblemente por el papel que tendrán en el futuro las naciones estado, llamadas así por su capacidad de regulación e intervención en la economía, desencadenando descensos en el nivel de vida de las sociedades desarrolladas. El tercer aspecto importante es la emergencia y definición a corto plazo, de una nueva economía hegemónica a nivel global en Asia, mientras África o Latinoamérica parecen seguir la tendencia de “desaparecer” del mapa económico mundial en el contexto de una economía global.

A pesar de la más que probable pervivencia de empresas locales, se prevé que los verdaderos actores principales de la economía mundial sean las mega empresas de carácter global.
Los expertos parecen concluir que así será la economía como consecuencia directa de la creciente tendencia a al fusión empresarial a escala mundial, la cooptación progresiva de los mercados por un número cada vez más reducido de mega empresas. Las características de ellas parecen estar claras: conglomerados compuestos por empresas auto gestionadas, con un modus operandi lindante con lo virtual y basado en la utilización masiva de las tecnologías de la información y comunicación y con un carácter sumamente flexible y desligado del control externo a la empresa en lo laboral, comparando con el de la empresa industrial. Empresas con tal poder de influencia sobre la economía mundial que puede llegar a rivalizar con las tradicionales entidades económicas ligadas a las naciones estado e incluso condicionar cualquier margen de maniobra de estas desde el ámbito político.

El acceso a la tecnología puede resultar un factor decisivo en la generación de la desigualdad sobre todo a mediano y largo plazo; Por ultimo las primeras previsiones emitidas por los expertos en el nivel microeconómico destacan cuatro puntos principales: El primero corresponde a un proceso de “computarización total” de la casa, del trabajo, del ocio, de las relaciones interpersonales, de las gestiones económicas familiares, fundamentalmente en las sociedades desarrolladas. En segundo lugar se prevé la recuperación de la iniciativa individual, de la autogestión individual o colectiva como elemento central en la promoción del cambio articulado a través de la innovación, la participación colectiva y la acción civil en un entorno de globalización. En tercer lugar, una tendencia a la desigualdad a escala global, en cuarto y ultimo lugar esta la posibilidad de un aumento de la conflictividad de raíz económica y base local, en principio localizada en puntos concretos del planeta, pero con orígenes ( movimiento reactivo contra la concentración deponer económico )y repercusiones globales (política, propiciada por fusión generalizada de empresas a escala mundial)

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales, que le permite asegurarse a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Para lograr esa posición se puede basar en alguna de las muchas fuentes de ventajas competitivas que existen y que le permitirán ser mejor que las otras, como por ejemplo: elaborar productos con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia..."

Estrategias competitivas genéricas.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas para sobresalir en el sector industrial:

• Liderazgo general en costes
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación

En algunas ocasiones, una empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como objetivo principal; pero de ordinario, seguir una de ellas exige un compromiso total y el apoyo de todos los elementos de la organización, que quedarían diluidos si existe más de un objetivo primario. El éxito en la ejecución de cada una de las estrategias genéricas implica recursos, fuerzas, estructuras organizativas y estilos administrativos diferentes. Rara vez una empresa está apta para las tres.

"Con relación a la estrategia, el coste bajo es el tema central de la misma, aunque haya que tener presentes también la calidad, el servicio y otras áreas"

Liderazgo total en costes
Estrategia común en la década de los setenta debido a la popularización del concepto curva de experiencia.

Este liderazgo requiere:

• Grandes volúmenes de producción de manera eficiente
• Reducción de costes basados en la experiencia
• Rígido control de gastos indirectos
• Minimizar costes en las áreas como l+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc.

El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas haya que tenerlas presente.
Este posicionamiento (bajo coste) defiende a la empresa de los proveedores y clientes poderosos. Con relación a los primeros, disponiendo de más flexibilidad para enfrentase a los aumentos de las mercaderías; y los segundos, sólo pueden forzar la bajada de precios, al nivel del competidor más eficiente.

Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo general, oponen elevadas barreras de entrada en términos de economías de escala.
La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso favorable a materias primas. Esta estrategia puede comportar inversiones fuertes de capital en equipos de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr cuota de mercado.
Diferenciación La empresa ofrece algo -referente al producto o servicio- que el mercado lo percibe como único. Los métodos pueden tomar formas diversas: diseño o imagen de una  marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, etc.
La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por los costes, sino que éstos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.

La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera de entrada y una mejor posición de los competidores frente a los sustitutivos. La diferenciación produce márgenes mayores que favorecen el trato con los proveedores y mitiga el poder del cliente, por carecer éstos de alternativa comparable.
Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible con una alta participación de mercado. Más radical resulta la contraposición con el bajo coste, ya que para crearla son inherentes acciones costosas: investigación, diseño novedoso, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente. A veces, es notorio el reconocimiento de la superioridad en el sector, pero no todos los clientes estarán dispuestos a pagar precios más elevados.


"Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible con una alta participación de mercado"

Enfoque o alta segmentación

Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se realiza para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional se formula teniendo en mente esta idea.
El enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá servir con mayor efectividad o eficacia su objetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia. El resultado es que la empresa logra el bajo coste o la diferenciación, o los dos, en su mercado limitado, aunque no lo haga desde la perspectiva del mercado en su totalidad. La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de mercado: un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Posicionamiento a la mitad

Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentarse a las fuerzas competitivas.
Lo inverso, que entendemos como posicionamiento a la mitad, es la situación de una empresa que no logre alcanzar el desarrollo en al menos una de las tres direcciones.
La empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el mercado, inversión en capital, y resuelve optar por el juego del coste bajo, de la diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de una posición de ese coste, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de coste bajo en una esfera más limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos beneficios. Pierde los clientes de gran volumen, que exigen precios bajos, y los negocios de margen elevado -la crema-ante las empresas que han logrado una diferenciación general o las que están enfocadas a objetivos de margen elevado. Una vez posicionada a la mitad lleva tiempo y esfuerzos sostenidos salir de esa situación poco halagüeña.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. La elección estará condicionada por las capacidades y limitaciones de la empresa:
• Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos la paridad, lo que comporta inversiones elevadas para modernizarse y quizá la necesidad de comprar cuota de mercado.
• Orientarse a un objetivo particular (enfoque).
• Lograr algo único (diferenciación).
Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la participación de mercado e incluso en ventas absolutas.

"El posicionamiento a la mitad es la situación de una empresa que no logre alcanzar el desarrollo en al menos una de las tres estrategias genéricas"

Riesgos de las estrategias genéricas
Los riesgos se pueden resumir en dos:
• Fracasar en alcanzar o mantener la estrategia.
• La evolución del sector erosione la ventaja estratégica.

Riesgo del liderazgo en costes
El liderato en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición: reinvertir en equipo moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnologías.
La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática, ni se consigue la cosecha de todas las economías de escala sin esmerada atención.

Algunos riesgos que conlleva la estrategia:

• Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.
• Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector o de alguno de los seguidores, con capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el coste.
• Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.
Riesgos de la diferenciación La diferenciación también tiene una serie de riesgos:
• La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la empresa diferenciada es suficientemente elevada para que la diferenciación retenga la lealtad de la marca. El cliente sacrifica algunas de las características, servicios, etc. para obtener importantes ahorros.
• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.
• La imitación limita la diferencia percibida. Algo corriente cuando el sector maduros.

"El liderato en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición"

Riesgo del enfoque El enfoque comprende los siguientes riesgos:

• La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía.
• Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico son desiguales.
• Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y desenfocan a la empresa concentrada en dicho segmento.