ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales, que le permite asegurarse a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Para lograr esa posición se puede basar en alguna de las muchas fuentes de ventajas competitivas que existen y que le permitirán ser mejor que las otras, como por ejemplo: elaborar productos con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia..."

Estrategias competitivas genéricas.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas para sobresalir en el sector industrial:

• Liderazgo general en costes
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación

En algunas ocasiones, una empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como objetivo principal; pero de ordinario, seguir una de ellas exige un compromiso total y el apoyo de todos los elementos de la organización, que quedarían diluidos si existe más de un objetivo primario. El éxito en la ejecución de cada una de las estrategias genéricas implica recursos, fuerzas, estructuras organizativas y estilos administrativos diferentes. Rara vez una empresa está apta para las tres.

"Con relación a la estrategia, el coste bajo es el tema central de la misma, aunque haya que tener presentes también la calidad, el servicio y otras áreas"

Liderazgo total en costes
Estrategia común en la década de los setenta debido a la popularización del concepto curva de experiencia.

Este liderazgo requiere:

• Grandes volúmenes de producción de manera eficiente
• Reducción de costes basados en la experiencia
• Rígido control de gastos indirectos
• Minimizar costes en las áreas como l+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc.

El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas haya que tenerlas presente.
Este posicionamiento (bajo coste) defiende a la empresa de los proveedores y clientes poderosos. Con relación a los primeros, disponiendo de más flexibilidad para enfrentase a los aumentos de las mercaderías; y los segundos, sólo pueden forzar la bajada de precios, al nivel del competidor más eficiente.

Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo general, oponen elevadas barreras de entrada en términos de economías de escala.
La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso favorable a materias primas. Esta estrategia puede comportar inversiones fuertes de capital en equipos de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr cuota de mercado.
Diferenciación La empresa ofrece algo -referente al producto o servicio- que el mercado lo percibe como único. Los métodos pueden tomar formas diversas: diseño o imagen de una  marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, etc.
La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por los costes, sino que éstos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.

La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera de entrada y una mejor posición de los competidores frente a los sustitutivos. La diferenciación produce márgenes mayores que favorecen el trato con los proveedores y mitiga el poder del cliente, por carecer éstos de alternativa comparable.
Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible con una alta participación de mercado. Más radical resulta la contraposición con el bajo coste, ya que para crearla son inherentes acciones costosas: investigación, diseño novedoso, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente. A veces, es notorio el reconocimiento de la superioridad en el sector, pero no todos los clientes estarán dispuestos a pagar precios más elevados.


"Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible con una alta participación de mercado"

Enfoque o alta segmentación

Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se realiza para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional se formula teniendo en mente esta idea.
El enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá servir con mayor efectividad o eficacia su objetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia. El resultado es que la empresa logra el bajo coste o la diferenciación, o los dos, en su mercado limitado, aunque no lo haga desde la perspectiva del mercado en su totalidad. La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de mercado: un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Posicionamiento a la mitad

Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentarse a las fuerzas competitivas.
Lo inverso, que entendemos como posicionamiento a la mitad, es la situación de una empresa que no logre alcanzar el desarrollo en al menos una de las tres direcciones.
La empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el mercado, inversión en capital, y resuelve optar por el juego del coste bajo, de la diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de una posición de ese coste, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de coste bajo en una esfera más limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos beneficios. Pierde los clientes de gran volumen, que exigen precios bajos, y los negocios de margen elevado -la crema-ante las empresas que han logrado una diferenciación general o las que están enfocadas a objetivos de margen elevado. Una vez posicionada a la mitad lleva tiempo y esfuerzos sostenidos salir de esa situación poco halagüeña.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. La elección estará condicionada por las capacidades y limitaciones de la empresa:
• Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos la paridad, lo que comporta inversiones elevadas para modernizarse y quizá la necesidad de comprar cuota de mercado.
• Orientarse a un objetivo particular (enfoque).
• Lograr algo único (diferenciación).
Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la participación de mercado e incluso en ventas absolutas.

"El posicionamiento a la mitad es la situación de una empresa que no logre alcanzar el desarrollo en al menos una de las tres estrategias genéricas"

Riesgos de las estrategias genéricas
Los riesgos se pueden resumir en dos:
• Fracasar en alcanzar o mantener la estrategia.
• La evolución del sector erosione la ventaja estratégica.

Riesgo del liderazgo en costes
El liderato en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición: reinvertir en equipo moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnologías.
La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática, ni se consigue la cosecha de todas las economías de escala sin esmerada atención.

Algunos riesgos que conlleva la estrategia:

• Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.
• Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector o de alguno de los seguidores, con capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el coste.
• Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.
Riesgos de la diferenciación La diferenciación también tiene una serie de riesgos:
• La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la empresa diferenciada es suficientemente elevada para que la diferenciación retenga la lealtad de la marca. El cliente sacrifica algunas de las características, servicios, etc. para obtener importantes ahorros.
• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.
• La imitación limita la diferencia percibida. Algo corriente cuando el sector maduros.

"El liderato en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición"

Riesgo del enfoque El enfoque comprende los siguientes riesgos:

• La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía.
• Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico son desiguales.
• Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y desenfocan a la empresa concentrada en dicho segmento.

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